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Au cœur du processus décisionnel, la veille intégrée contribue
à une meilleure connaissance de la réalité et de la transparence
dans un monde fondé sur la maîtrise de l’information, mais souvent
chaotique et opaque à première vue. Longtemps l’apanage des
stratèges militaires, cette discipline est aujourd’hui incontournable pour
tout décideur, professionnel ou législateur qui opère avec des
intervenants aux préoccupations multiples, souvent contradictoires, dans un
milieu caractérisé par des enjeux importants, un changement
accéléré, des technologies ou produits à cycle court ou
une forte concurrence. Elle repose sur la recherche, le traitement et la distribution
de l’information nécessaire à ces responsables dans l’exercice de leurs
fonctions. Qu’il s’agisse d’innovation, d’élaboration de politiques, de gestion
de projets, de négociation, d’approvisionnement ou d’autres activités,
la veille contribue à l’amélioration de la qualité et de la
productivité des décisions. Elle permet d’anticiper les risques et de
mieux cibler de nouvelles opportunités, de les synchroniser, voire même
d’accélérer, là où il y a lieu, leur cycle d’incubation.
Piloter une veille culturelle exige une démarche et des habiletés que
nous développerons lors d’un parcours en quatre étapes. La première
étape nous permettra de formuler les bonnes questions et d’identifier les
pistes de recherche et les sources de données, d’exploiter les moteurs de
recherche sur l’internet, de faire la collecte et de valider l’information afin de
pouvoir la cartographier, l’analyser et la synthétiser dans un contexte
décisionnel précis.
Au cours de la deuxième étape, nous verrons pourquoi la genèse
d’objectifs et de politiques, voire même celle de grandes missions et de
projets de société, sont rarement le fruit d’une réflexion logique
ou d’un libre choix. Elles découlent plutôt du dénouement d’une
dynamique d’incubation où des événements surprise et une triade
d’intervenants spécifiques qui peuvent déterminer le cheminement et les
résultats, et parfois même changer les règles du jeu. Cette
réalité complexe, souvent difficile à saisir, explique la
négligence de la plupart des organisations, de la réaction tardive et
des conflits qui en découlent.
Il est impératif de tenir compte de chacune des phases du cycle
d’incubation pour que l’exercice de veille soit fructueux. Armés d’instruments
de veille et d’illustrations ponctuelles, nous verrons comment décoder les
signes avant-coureurs d’opportunités et de risques, souvent bien avant leur
apparition dans les radars d’autrui.
En capitalisant sur ces acquis, les étapes subséquentes porteront sur
l’aspect le plus important de la veille: la connaissance des clients, des acteurs
influents et des autres parties prenantes. En effet, sans l’engagement d’un noyau
d’agents compétents et influents qui jouent un rôle complémentaire,
trop d’idées importantes, de pistes précieuses et de projets traînent
ou cèdent à la résistance. Dans ce contexte, la troisième
étape examinera le pouvoir et le rôle de ces catalyseurs de l’innovation
et du changement, nécessaires à une transition harmonieuse vers le futur.
La dernière étape couvre l’Échelle factionnelle, un instrument
crucial pour l’examen des perceptions compte tenu qu’elles sont la réalité
pour ceux qui les perçoivent.
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L’animateur, Alain Martin, est reconnu pour ses cours au programme de Maîîtrise
en gestion de projets à l’Université du Québec et à
L’Institut supérieur de gestion. Auparavant, il a exercé des
responsabilités de cadre supérieur en informatique, en génie
des télécommunications et dans la gestion de projets internationaux.
Auteur de Conjuguer le temps et la vie, de La gestion proactive et de
“Harnessing the Power of Intelligence”, Alain Martin est diplômé
de l’Université Harvard (Harvard Business School) en entrepreneurship (OPM) et
de l’Université Concordia en commerce. Il est l’architecte principal de
Harvard University Global System, un ensemble de démarches
destinées à faciliter la veille, l’élaboration de
stratégies et la gestion du risque. Alain a collaboré avec Bell,
Boeing, Bombardier (gestion de projets), Exportation Développement Canada
(veille), Hydro Ontario (risque nucléaire), le ministère de la
Santé (veille) et le premier ministre du Canada. Il a été
conseiller stratégique principal du Président directeur
général du Groupe Desjardins - Assurances Générales
pendant plus de dix ans, notamment dans le dossier décloisonnement et celui de
la création de la Société des Assurances des Caisses Populaires
Desjardins (SACP). Il a également conseillé le Président et chef
des opérations de la Confédération Desjardins dans les dossiers
alliances stratégiques et veille compétitive, entre autres.
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